上場企業CFOの土台を作った東芝での経験

「大学卒業後、日本を代表する大企業の東芝へ入社した理由を教えてください。」

私が社会人になった1990年は、まだバブル経済の余韻が残っている時代でしたので、大学のゼミの同期の大半が金融機関に就職していきました。ただ私は、みんなに合わせるのが好きではなく、また、目に見えないモノよりも、リアルなモノを作っている会社が楽しそうだと考えていました。当時の総合電機は、さまざまな製品を作り、グローバル展開もしていました。そういった点に可能性を感じて、東芝に入社しました。

「東芝で15年間勤務する中で、どのような業務に携わりましたか。順番に教えてください。」

経理部門に配属になり、まずは現場を知ることが重要だということで、dynabookというパーソナルコンピューターやRupoというワープロを製造している青梅工場に5年間ほど勤務しました。モノづくりの現場で、設計部門や製造部門とやり取りをしながら、原価計算や予算作成、分析などをしていました。
基本的には、経理財務のレポートラインと、工場の製造部門・設計部門に対するレポートラインがありました。いわゆるデュアルレポートの仕組みが存在していました。そこで業務の基礎を作った上で、浜松町の本社に異動になりました。

「本社ではどのようなことをされていたのでしょうか。」

最初の1年は、財務部企画担当として、格付機関の対応などをしました。東芝は社債を発行していたので、信用格付を取得しており、格付機関とのやりとりが必要でした。格付機関に、キャッシュフロー、中期経営計画、会社の将来性などについて説明するために部内で初めてパワーポイントを使ってプレゼン資料を作成したことが印象に残っています。他には、今のDXのはしり、例えば、社内の情報共有ツールの導入などもしました。企画担当の業務範囲は広く、あらゆることに携わっていました。
その後、４年ほど、全社規模の投融資管理、資金戦略策定、資金繰りを把握する業務を担当しました。

次に、管理会計を担当しました。当時はカンパニー制でしたので、カンパニーを受け持って、日常の予算実績やフォーキャストの管理、チャレンジ目標の数値設定などをしました。具体的には、P/Lやフリーキャッシュフローの目標値を設定して、それを現場に落としていくのです。家電やパソコンから原子力発電、はたまたインターネットビジネスなど、モデルの異なる事業を幅広く担当することができました。当時、東芝は1兆円ほどの有利子負債があり、財務基盤が弱いことに危機感を持っていたので、債権の流動化やノンコア事業、遊休資産の売却、セール・アンド・リースバックなどのアセットライト施策の実行やグループファイナンス制度導入によるキャッシュフロー改善にも取り組みました。

「東芝はどのような経営管理をしていたのでしょうか。」

予算についてはトップダウンで決まっていました。私の所属していた財務部では、コーポレートの視点で各カンパニーの特徴を理解した上で、その特徴を財務モデルに落として、シミュレーションをしながら、目標の利益やキャッシュを定めていました。これを基にして、カンパニーの方とディスカッションをします。その話の持っていき方にも戦略が必要です。過去の実績と今回の予算の差を分析して、「この部分はバッファを取っているのではないか？」といった指摘をすることもありました。

「予算ができた後は、どのように経営管理を行っていたのでしょうか。」

カンパニーから分析結果や6ヶ月先くらいまでのP/L、B/Sとキャッシュフローのローリングフォーキャストが上がってくるので、それに対して我々が質問をしていく形式で行っていました。予算とフォーキャストが乖離した場合には、アクションプランを作るなど臨機応変に対応していました。

「東芝での15年間で、どのようなスキルを身に着けることができましたか。」

上場企業CFOとしてのベースは東芝時代に身につけたと思っています。グループ内でバリューチェーン、サプライチェーンの一連の流れを持っており、調達から始まって、開発、製造、物流、販売までの全体を俯瞰することができた点もメーカーの良さでした。さらに、コンシューマー向けの家電からB to Bの原子力発電など多種多様な事業を幅広く経験できたことも、その後のキャリアの中で非常に役立ちました。当時は大変でしたが、短期間でローテーションしながら、かつ深くコミットを求められることも、今振り返るとありがたいことでした。

東芝は、不適切会計事件以降、ずっと苦しまれている印象ですが、私が勤務しているときは非常に実直で優秀な方が多かったと感じています。役職ではなく「さん」づけで呼び合い、非常にオープンな文化でした。議論好きな方が多く、侃々諤々と議論をしていました。例えば、「家電はコモディティ化しており、量販店に利益が流れていて儲からないので撤退した方がよい」という話になり、それについてのレポートをまとめて社長に持っていったこともありました。実際に撤退はしませんでしたが、そういった意見も受け止められる余裕があった時代だったのです。

また東芝の経理・財務部門では「自分で考えること」を強く求められました。新入社員の時代から、「どうすればいいですか？」という質問ではなく「こういう理由でこのようにすべきだと考えるのですが、いかがでしょうか？」という提案をすることが必要でした。このためにはOJTだけでなく、自分で自主的に学習することが必須であり、日常業務の範囲を超えた知識やスキルを読書などにより補う習慣が身に付きました。この習慣は私にとって得難い武器になったと思います。
一方で、東芝の経理・財務部門における提案を求めるカルチャーが、経理・財務部門の自主的な「提案」という形に変容し、不適切会計における「忖度」を支えてしまったという側面もあったかもしれません。