COLUMNコラム

「世の中の役に立ちたい」という思いで海外経済協力基金に就職 「大学卒業後、海外経済協力基金（現在の国際協力機構／JICA）に入社されています。なぜ海外経済協力基金を選んだのでしょうか。また業務内容を教えてください。」 海外経済協力基金は、簡単にいうと日本版の世界銀行です。発展途上国向けに大型の資金援助をして、社会開発に役立てることが業務内容です。例えば、ベトナム版の日本坂トンネルを作る、カンボジア版の横浜港を作るといったプロジェクトに対して、長期に渡って資金援助を中心とした支援をすることが仕事です。現在は、さまざまな再編を経て、国際協力機構（JICA）になっています。海外経済協力基金を選んだ理由は、「世の中の役に立ちたい」という思いがあったからです。その一方で、単発で関わるような仕事ではなく、関わったことが未来につながるような仕事にしたいと考えていました。具体的には、長期にわたって支援が継続する資金開発援助が、その国の未来に貢献できるのではないかと思っていたのです。 「どんな仕事をなさったのでしょうか。」 1年目は、ちょうど日本輸出入銀行と統合して国際協力銀行ができるタイミングだったので、その準備でクタクタになるまで働いていました。会議の議事録を真っ赤に修正してもらったり、午前2時にコピー機を修理したりしながら「サラリーマンとはこういうことなんだな」と感じたことを今でも思い出します。2年目からは、ベトナムやカンボジア向けの資金援助を担当しました。例えば、港を作る時に開発資金を提供するといった仕事にあたりました。 また、海外経済協力基金は総合職社員全員に留学の機会を与える組織でした。外国語が話せなければ仕事になりませんし、仕事でコミュニケーションを取る相手も修士や博士ばかりという世界なので、現地で学ぶことが必要だったのです。留学した際には、国際関係論や経済学、語学を学ぶ方が多かったのですが、私はビジネススクールでビジネスを学びたいと考えました。当時の私は、港湾セクターを担当していました。そこでは、援助の世界では珍しく、海外との取引を通して外貨が直接入ってくる仕組みで、ビジネスのパワーの大きさを実感していたのです。援助は大海の一滴です。ビジネス全体がわからないと国の発展にも寄与できないのではないかと考えて、ビジネススクールでの学びを希望しました。そして、ラッキーなことにスタンフォード大学のビジネススクールから合格通知を貰うことができたのです。 スタンフォード大学で2年間学ぶ間、ベトナムの世界銀行事務所でのインターンなども経験しました。しかし、卒業時に辞令がくだり財務省への出向が言い渡されました。海外経済協力基金や財務省での仕事はスケールも大きく、とてもやりがいがあったのですが、日本を活性化する仕事に直接的に関わりたい、また自分の人生は主体的に選びたい、と考えて、転職することに決めました。 日本での可能性を感じたPEファンドへの転職 「なぜPEファンドに転職されたのでしょうか。」 私は、日本は発展した素晴らしい国なので、海外の途上国に貢献することができればやりがいを感じられるだろうと考えて、海外経済協力基金に就職しました。しかし、留学中は、ジャパンパッシング時代ということもあり、「日本は沈む国だよね」と思われていることに気が付きます。そこで、日本人としての闘志に火がつきました。また、大学時代の私はPEファンドという仕事を知りませんでした。留学先の同級生にPEファンドで働いている方がいて、その存在を知ったのです。日本には、潜在的な力を出しきれていない大企業やファミリー企業が多い。だからこそ、このPEファンドは日本に向いている仕組みなのではないかと考えて、勤めてみようと考えたのです。 CVCファンドの特徴 「世界的に大手の外資系投資ファンドにご勤務の後、現職のCVCアジア・パシフィック・ジャパン株式会社で、8年目を迎えていらっしゃいます。こちらはどのような特徴をお持ちの会社でしょうか。」 CVCアジア・パシフィック・ジャパン株式会社は、シティバンクが所属していた総合金融グループであるシティコープの自己資金投資部門がMBOをしてできたPEファンドで、40年程の歴史があります。「CVC」とは「シティ・ベンチャー・キャピタル」の頭文字でした。当社にはいくつかの特徴があり、1つ目はヨーロッパのチームが最初にMBOをして、次にアメリカ、最後にアジアという経緯で今のCVCになったので、ヨーロッパが本拠地でカバー力が強いという点です。多くのグローバルファンドはアメリカが本拠地です。２つ目は、チームでMBOしたことから始まっているので、絶対的な創業者はおらず、最初からチーム運営だったという特徴もあります。多くのグローバルファンドには創業者がいます。 ３つ目は、ヨーロッパならではの価値観ですが、「グローバル」といえどもローカルな意識が強いという特徴があります。ヨーロッパの人たちは、フランス人はフランス人、イギリス人はイギリス人、ドイツ人はドイツ人という意識があります。ヨーロピアンスタンダードという発想よりは、フレンチスタンダード、ブリテンスダンダード、ジャーマンスタンダードというようにそれぞれが異なるので、すごくローカルを尊重する価値観なのです。他には、シティベンチャーキャピタルで、最初の段階ではベンチャーキャピタルをしていたので、リストラなどではなく、成長企業が好きですね。 CVCの投資基準 「御社の投資基準について教えてください。」 CVCには、トリプルB（Building Better Businesses） というモットーがあります。それは、いい会社に投資し、さらに良くしていくということです。「安いから買おう」、あるいは「大リストラをしてリターンを出そう」といった発想ではなく、良い会社がどうしたらさらに良くできるかという観点で投資をしています。株式会社ファイントゥデイさんや株式会社トライグループさんなど、投資先からもご理解いただけるのではないかと思います。 「平均すると保有期間はどれくらいになりますか。」 3から5年くらいが基本ですが、長いときは7年を超えるケースもあります。例えば、CVCの代表的な投資先の一つであるフォーミュラ1（F1）の株式は10年以上保有していました。 「出口戦略として、どうお考えになっていますか。売却や IPOなど、どういったケースが多いのでしょうか。」 あまり決まっていませんが、IPOするケースは多いです。その理由として、元がベンチャーキャピタルでグロースが好きという側面もあると思います。また、アジア各国は成長を遂げているので、成長企業も増えていきます。その結果、上場してイグジットしていくケースは多くなります。そして、ヨーロッパ起源のDNAとして、パートナーシップ投資が非常に多いという点も特徴でしょう。ヨーロッパは、ルイ・ヴィトン社などのようにファミリー企業が多く、同様にアジアもファミリー企業が多いです。その場合、CVCが単独で買収するのではなく、創業家が残るパターンが少なくありません。また、イグジットも丸ごとどこかに売却するのではなく、CVCが担っていた部分だけがなくなるというケースも多くなります。

上場企業CFOの土台を作った東芝での経験 「大学卒業後、日本を代表する大企業の東芝へ入社した理由を教えてください。」 私が社会人になった1990年は、まだバブル経済の余韻が残っている時代でしたので、大学のゼミの同期の大半が金融機関に就職していきました。ただ私は、みんなに合わせるのが好きではなく、また、目に見えないモノよりも、リアルなモノを作っている会社が楽しそうだと考えていました。当時の総合電機は、さまざまな製品を作り、グローバル展開もしていました。そういった点に可能性を感じて、東芝に入社しました。 「東芝で15年間勤務する中で、どのような業務に携わりましたか。順番に教えてください。」 経理部門に配属になり、まずは現場を知ることが重要だということで、dynabookというパーソナルコンピューターやRupoというワープロを製造している青梅工場に5年間ほど勤務しました。モノづくりの現場で、設計部門や製造部門とやり取りをしながら、原価計算や予算作成、分析などをしていました。基本的には、経理財務のレポートラインと、工場の製造部門・設計部門に対するレポートラインがありました。いわゆるデュアルレポートの仕組みが存在していました。そこで業務の基礎を作った上で、浜松町の本社に異動になりました。 「本社ではどのようなことをされていたのでしょうか。」 最初の1年は、財務部企画担当として、格付機関の対応などをしました。東芝は社債を発行していたので、信用格付を取得しており、格付機関とのやりとりが必要でした。格付機関に、キャッシュフロー、中期経営計画、会社の将来性などについて説明するために部内で初めてパワーポイントを使ってプレゼン資料を作成したことが印象に残っています。他には、今のDXのはしり、例えば、社内の情報共有ツールの導入などもしました。企画担当の業務範囲は広く、あらゆることに携わっていました。その後、４年ほど、全社規模の投融資管理、資金戦略策定、資金繰りを把握する業務を担当しました。 次に、管理会計を担当しました。当時はカンパニー制でしたので、カンパニーを受け持って、日常の予算実績やフォーキャストの管理、チャレンジ目標の数値設定などをしました。具体的には、P/Lやフリーキャッシュフローの目標値を設定して、それを現場に落としていくのです。家電やパソコンから原子力発電、はたまたインターネットビジネスなど、モデルの異なる事業を幅広く担当することができました。当時、東芝は1兆円ほどの有利子負債があり、財務基盤が弱いことに危機感を持っていたので、債権の流動化やノンコア事業、遊休資産の売却、セール・アンド・リースバックなどのアセットライト施策の実行やグループファイナンス制度導入によるキャッシュフロー改善にも取り組みました。 「東芝はどのような経営管理をしていたのでしょうか。」 予算についてはトップダウンで決まっていました。私の所属していた財務部では、コーポレートの視点で各カンパニーの特徴を理解した上で、その特徴を財務モデルに落として、シミュレーションをしながら、目標の利益やキャッシュを定めていました。これを基にして、カンパニーの方とディスカッションをします。その話の持っていき方にも戦略が必要です。過去の実績と今回の予算の差を分析して、「この部分はバッファを取っているのではないか？」といった指摘をすることもありました。 「予算ができた後は、どのように経営管理を行っていたのでしょうか。」 カンパニーから分析結果や6ヶ月先くらいまでのP/L、B/Sとキャッシュフローのローリングフォーキャストが上がってくるので、それに対して我々が質問をしていく形式で行っていました。予算とフォーキャストが乖離した場合には、アクションプランを作るなど臨機応変に対応していました。 「東芝での15年間で、どのようなスキルを身に着けることができましたか。」 上場企業CFOとしてのベースは東芝時代に身につけたと思っています。グループ内でバリューチェーン、サプライチェーンの一連の流れを持っており、調達から始まって、開発、製造、物流、販売までの全体を俯瞰することができた点もメーカーの良さでした。さらに、コンシューマー向けの家電からB to Bの原子力発電など多種多様な事業を幅広く経験できたことも、その後のキャリアの中で非常に役立ちました。当時は大変でしたが、短期間でローテーションしながら、かつ深くコミットを求められることも、今振り返るとありがたいことでした。 東芝は、不適切会計事件以降、ずっと苦しまれている印象ですが、私が勤務しているときは非常に実直で優秀な方が多かったと感じています。役職ではなく「さん」づけで呼び合い、非常にオープンな文化でした。議論好きな方が多く、侃々諤々と議論をしていました。例えば、「家電はコモディティ化しており、量販店に利益が流れていて儲からないので撤退した方がよい」という話になり、それについてのレポートをまとめて社長に持っていったこともありました。実際に撤退はしませんでしたが、そういった意見も受け止められる余裕があった時代だったのです。 また東芝の経理・財務部門では「自分で考えること」を強く求められました。新入社員の時代から、「どうすればいいですか？」という質問ではなく「こういう理由でこのようにすべきだと考えるのですが、いかがでしょうか？」という提案をすることが必要でした。このためにはOJTだけでなく、自分で自主的に学習することが必須であり、日常業務の範囲を超えた知識やスキルを読書などにより補う習慣が身に付きました。この習慣は私にとって得難い武器になったと思います。一方で、東芝の経理・財務部門における提案を求めるカルチャーが、経理・財務部門の自主的な「提案」という形に変容し、不適切会計における「忖度」を支えてしまったという側面もあったかもしれません。

憧れる人物像に近づきたくIBMに入社 「大学卒業後、外資系グローバルIT企業である日本IBMに入社します。なぜIBMを選んだのですか。」 学生時代の部活で音楽系クラブに所属していて、米国に演奏旅行する機会がありました。そこで最初に演奏したのがIBMのサンノゼ工場だったのです。この時のコンサートマスターがIBMに勤められていたOBの方で、ペラペラの英語で司会もされました。「こんな人がいるのか！ この会社に勤めると同じようになれるのかな？」と思いました。そんな経緯から、IBMに勤めることに憧れの気持ちを抱きました。 IBMはコンピューターの巨人と呼ばれていて、100年以上の歴史を持つ世界最大規模のグローバルIT企業です。当時、「マルチステーション5550」という企業向けPCが発売され、学生時代のゼミで使用していたこともあり、身近に感じ始めていました。実際の就職活動では、安定感のある日系企業からも内定を貰ったので、どちらに入社するか迷いましたが、「自分が憧れを抱いた会社に勤めたい」という純粋な思いから、IBMへの入社を決めました。英語も好きで、コンピューター企業の将来性に期待していたことも後押しとなりました。 「結局20年ほど勤務することになりますが、どのような業務を担ってきたのか教えてください。」 システム・エンジニア志望だったのですが、入社してすぐに開発製造部門の一事業部における予算管理という部署に配属されました。現在、日本でも注目を浴びているFP&Aという管理会計の役割の一つで、IBMは経営管理においても、最先端の手法を取り入れていました。学生時代に会計の勉強を殆どしていなかったので、実務では早々に壁にぶつかりました。そこで会計のスキルを身に付けるべく、税理士試験の簿記論の勉強をはじめ、幸い合格しました。その後、開発製造部門の予算管理システムを刷新するという、大きなプロジェクトのユーザー側リーダーを拝命しました。悪戦苦闘の連続でしたが、入社3年で経験できたことは、自分を成長させる良い機会でした。 入社5年目で米国赴任に大抜擢 「その後、米国に異動しました。本社では主にどのような仕事をされてきたのでしょうか。言語の壁も含めて、苦労はありませんでしたか。」 入社時の上司が米国の本社に赴任されていて、その方が米国で担当した仕事を若い人にやらせたいということで、私を呼んでくださったのです。本当に有難いことでした。 一年目は、ニューヨーク州でAsia Pacific地域の製品企画部門の予算管理を担いました。二年目は、フロリダ州にあったパソコン研究所で開発費管理の仕事をしました。人生で最初の一人暮らしが海外でしたので、言葉、慣習、車の運転など、仕事以外にも毎日がチャレンジでした。ただ、年齢の近い現地の仲間と良い関係を築けたので、仕事や生活面で助けて貰い、休日も一緒にパーティーやスポーツ、習い事などをしました。おかげで赴任から約3か月で、すっかり溶け込むことができました。 米国公認会計士と米国公認管理会計士のW取得の効果 「税理士の簿記論を取得した後、米国公認会計士や米国公認管理会計士の資格を取得されたのですね。その理由を教えてください。」 米国公認会計士を取得しようと思ったのは、IBMの会計が米国基準でしたし、グローバルで活躍できるプロフェッショナルになりたかったからです。米国での生活が安定してから本格的に始め、日本に帰任後約1年で全科目を合格しました。米国公認管理会計士の資格は、米国赴任中にIBMの友人から薦められました。当時からIBMは、FP&Aの役割を重視していたからです。この資格を取得するには、原価管理、予算策定、予実分析、コーポレート・ファイナンス、投資の意思決定などを学びます。実際に勉強を始めたのはここから数年後でしたが、仕事に直結する内容でしたので、日々の業務と照らし合わせながら楽しく学べ、合格することができました。 「資格は仕事において役に立っていますか。」 米国公認会計士に合格した頃から、周りの人が自分をファイナンスのプロフェッショナルとして見てくれるようになったと感じました。また勉強の過程で身に付いた会計の知識は、自信に繋がりました。米国公認管理会計士については、実務で携わってきたことをセオリーで裏付けることができ、FP&Aの技術的なスキルを強化できたと思います。どちらの資格も、仕事において非常に役立っています。 「グローバルの外資系企業にいる上では、米国公認会計士と米国公認管理会計士の資格を持っていた方が有利なのですね。」 有利という表現が適切かは分かりませんが、個人的には、より有効に活かせると思っています。日本人の米国公認会計士は、英語が得意で、外資系企業の日本法人に勤める方が多いと思います。しかし、米国公認会計士が事業会社で働く場合の主戦場となる制度会計、開示、財務等の業務は、本社（海外）で行うものが多いです。子会社である日本法人だと、担当する範囲がどうしても狭くなると思います。また監査法人で働く場合ですと、米国公認会計士は日本で公認会計士の独占業務ができません。 では、活躍の場はどこが大きいかというと、グローバルで事業を展開し、US GAAP やIFRSを導入する日系企業での制度会計や、外資系企業における管理会計の分野だと思います。特に外資系企業は株主へのリターンを強く意識することから財務業績をとても重視するため、管理会計に関わる人員が日系企業に比べて多いと感じています。 管理会計に活躍の機会が多いという話をすると、米国公認管理会計士だけを取得すれば良いのではと思われるかもしれません。ただ私は、両方あると一層活きてくると思っています。米国公認会計士の資格取得を通じて、会計の基礎をしっかりと身につけることは重要です。その上に、米国公認管理会計士の勉強を通じて、管理会計のスキルが加わっていく。管理会計は応用編なので、適切な意思決定を支える盤石な会計知識が欠かせないのです。 価格設定担当者としての学び 「２年間の米国赴任を経て、日本に戻ってからはどのような仕事をされていたのでしょうか。」 当時、東京にあったIBM Asia Pacific(AP)本社（日本IBMの親会社）に出向となり、日本を含むアジア地域において製品やサービスの価格を設定する仕事に就きました。出向期間を終えて日本IBMに戻ってからは、当時のIBMが全世界で取り組み始めたアウトソーシング事業部に、価格設定支援の役割で配属されました。IBM AP本社に出向していた時の経験を生かして、アウトソーシングの価格設定モデルを開発しました。また大型案件の価格を設定する役割も担いました。これまで実務や資格取得の勉強を通じて習得してきた会計のスキルが、価格設定に必要となるコスト見積り、収益性分析などで発揮することができました。 ファイナンス部門は、ビジネスの現場に居る人たちから番人のように思われます。しかし、アウトソーシングの契約を締結するためには、ファイナンス部門の人の役割が重要でした。価格設定に関わるのみならず、お客様の会社のCFOに、アウトソーシングの財務上のメリットを説明することもありました。その際には、お客様の会計基準や管理会計手法を理解して話す必要がありました。自分の経験とスキルを最大限活用しながら、営業やサービス部門の人たちと一緒になって取り組んだ貴重な機会でした。そして部下を持つマネージャーに昇進しました。引き続き、多くのアウトソーシング案件の成約に組織として携わり、当事業を大きく成長させる一翼を担えたと思っています。 事業部CFOの戸惑い 「39歳でPC事業部のCFOとなります。責任範囲も広くなり、部下も増えたことに対して、戸惑いはありませんでしたか。また、CFOとしてどのような役割を担ったのかも教えてください。」 日本IBMの一事業部とはいえ、CFOという役割に当初はかなり戸惑いました。アウトソーシングの価格設定の役割は、どんなに大きな案件でも、成約するという観点で同じ方向を向いた人たちと仕事をしていました。それに対してCFOになると立場が異なります。事業部全体を売上・利益・キャッシュフローの観点で成長させる責任がある一方で、個別のアクションが適切であるかを冷静に判断する必要があります。営業部門から将来のために投資をしたいと提案があっても、こちらの分析では適切なリターンが見込めないため、意見が衝突することも少なくありませんでした。また内部統制をきっちりと浸透させる役割も重要です。事業のアクセルとブレーキをバランス良く踏む必要がある、難しい役割だと感じました。業績報告では「悪化している理由は何か？」「どうやってリカバーするのか？」という質問のみならず、「あなたは何に貢献できるのか？」「何をコミットするのか？」と問われることも少なくなかったです。 「そのような困難な状況にどのように対処していったのですか。」 当時の日本IBMのCFOから、事業部CFOの重要な役割は、事業部長やチームから「信頼されるビジネス・パートナーになること」だと学びました。専門性・スキル・経験は異なるものの、事業部もCFO部門も、会社や事業部を継続して成長させるというゴールは同じです。「一緒にゴールを目指す」と思えば、お互いが足りない部分を補完し合いながら、行動することができます。決して馴れ合うのではなく、対等な立場でお互いが良いところ・悪いところを指摘し合い、認めあい、補正しあいながら、共通のゴールに向かって進めていく。この姿勢が企業価値の向上に欠かせないことを学びました。そして業績報告においても、自分がビジネスのオーナーシップを持って説明できるようになりました。困難にぶつかった時には、この考え方に立ち返るようにしてきました。

ソフトバンクの勢いに衝撃を受けSBIへ転職 「大学3年生で公認会計士に合格していますが、いつ頃から会計士を目指していたのでしょうか。また、その理由を教えてください。」 大学１年生の途中から会計士を目指すようになりました。「手に職を付けておきたい」と考えていたところ、在学していた慶應義塾大学では会計士を目指す人が多かったので自然な流れで選びました。 「卒業後、大手監査法人のトーマツに入所されています。どのようなことを担当されましたか。」 主に会計監査を担当しました。この時期に、メーカーや小売、卸売、商社、銀行、保険会社などさまざまな業種・業態を見ることができました。会計監査に加えて、IPO支援やコンサルティング、バリュエーション、M＆Aの調査などを幅広く担当させていただきました。 「7年間トーマツに在籍し転職していますが、そのきっかけは何だったのですか。また、そのまま残ってパートナーになる道は考えなかったのですか。」 もともと監査法人にずっといることは考えておらず、ある程度の経験を積んだら違う道に進みたいと思っていました。例えば、税理事務所を開業することや事業会社への転職などさまざまな道を検討していました。1999〜2000年当時は、インターネットが盛り上がっており、マザーズやナスダック・ジャパンが創設された時代です。特にソフトバンクの勢いがすごく、孫（正義）さんがナスダック・ジャパンを作った時に、「証券市場を作ることなんてできるのか！」と衝撃を受けました。それが決め手となって、ソフトバンクの関連会社であったソフトバンク・インベストメント（現：SBIホールディングス）に転職することにしたのです。 キャリアの基礎となったSBI 「監査法人と異質の世界に転職して戸惑いはありませんでしたか。」 ありました。監査法人はクライアントからは先生のような扱いを受けます。また、社内においてもプロジェクト単位で仕事をするため、直接的な上司がおらず、みんなが資格を持っているので、新人でもリスペクトされるような文化でした。一方で、SBIは、北尾（吉孝）さんの会社なので、野村證券出身の方が多く、野村證券の雰囲気が多少なりともあると感じました。野村證券は「投資先を見つけてくるまで帰ってくるな」と言われるというイメージがありますよね（笑）。監査法人とは社風が全く違うので、戸惑いはありましたし、慣れるまで大変でした。 「この転職の判断はキャリアを大きく決定づける分岐点だったようにも思います。その当時の自分の決断をどう思われますか。」 良かったと思います。投資やインターネットによる市場の盛り上がり、そのダイナミズムを経験することができたのは私のキャリアに大きな影響を与えました。１つのベンチャーファンドに1500億円ほど集まるような時代で、その投資先を支援することによる学びも大きなものでした。 「SBIでは、大きな投資ファンドの組成・運営、投資先のCFOなどの実績を重ねられています。具体的にどのような経験をされたのか教えてください。」 SBIには3年半しかいませんでしたが、前半は1500億円のファンドを組成する責任者として、企画を作ったり、投資家のデューデリジェンスを受けたりしました。その後、実際に投資をして、管理体制を作っていきました。後半は、バイアウトのファンドを組成して、その投資先の名古屋のサワコー・コーポレーションという建設会社にCFO的なポジションで携わりました。この会社は、ナスダックに上場していたのですが、残念ながら会社を清算したので、SBIがスポンサーとして入り、バイアウトファンドで出資をして再建をすることになったのです。当時、私は32歳で、CFOの仕事に憧れがありましたので、手を挙げてやらせてもらうことになりました。ただ、懸命に努力はしていましたが、振り返ると、経験不足でたいしたことはできていなかったように思います。 ヤフーへの転職と買収先でのCFO経験 「その後、どういった経緯でヤフーに転職したのでしょうか。」 1年ほどで部署が異動になったため、サワコー・コーポレーションでの役割も終えました。次に、経営企画の仕事をすることになったのですが、事業会社のCFOを目指したいという思いが捨てきれませんでした。そんな時に、インターネット業界では有名な、ヤフーで経営戦略部長を務められて、2018年に鬼籍に入られた佐藤 完さんという方からお誘いいただき、グループ会社であるヤフーに転職することになったのです。 「当時のヤフーの規模や、当初担った業務を教えてください。」 当時は、売上750億円ほど、社員数は1000人くらいだったと記憶しています。毎年倍々で成長していました。当時のCFOの梶川（朗）さんが上司となりました。最初の9か月ほどは、広くヤフーのことを知るために内部監査を経験し、その後、経営企画の仕事で主にM＆Aを担当しました。 「そのM＆Aの仕事とのつながりで、『筆まめ』シリーズで有名なクレオのCFOになられたのですね。その経緯とミッションを教えてください。」 クレオは、社長の井上（雅博）さんの「エンジニアのリソース不足を解消するためにエンジニアを大量に供給してくれるパートナーを探したい」という意向を受けて、探してきた会社でした。ヤフーからクレオに役員を派遣するタイミングで、井上さんと僕が入りました。井上さんが役員会に出た時に、クレオの業績管理に不安があったので、きちんと業績を管理した方がよいということになり、私がCFOとして入ることになったのです。 CFOとして行った数々の改革 「5年間クレオの取締役CFOを務めます。苦労の連続だったと思いますが、主にどのような改革をされたのか教えてください。」 当初は常勤でもなかったですし、半年ほどで役割を終え、ヤフーに戻る予定でしたが、問題が予想以上に根深かったので、常勤で継続することになりました。最初の段階では、不動産などの不良資産を整理するなど、バランスシートの改善に取り組みました。また、『筆まめ』以外のBtoBの人事給与や会計などのパッケージソフトについては、業績が悪く過剰に資産化していました。資産化すると、その年度は業績が改善したように見えますが、償却費が累積していくので問題を先送りしただけです。そこで、そうした項目を減損して整理しました。この取り組みは、目に見えて改善できるので、仕事をした気になるのですが、しょせん会計上の話であり、事業自体は改善していません。事業構造自体を改善しないと、何も変わらないということに気がつきました。 事業構造自体の改善という意味では、パッケージソフト事業が、品質が安定しないためにアフターコストが膨大になっているという問題がありました。品質の問題は現場の技術者を巻き込んで徐々に改善するしかありませんが、並行してビジネスモデルを変更する必要がありました。当時は、イニシャルコストとしてライセンス料を、ランニングコストとして保守料をもらっていましたが、比較するとライセンス料の比重が重かったのです。ライセンス料の利益率は高いですが、受注販売なので売上状況に大きく左右されます。そのため、大きな案件を失注してしまうと業績を下方修正せざるを得ないという状況でした。こうした体制では安定しませんので、ストックの収入を増やすために保守料の比重を大きくする必要がありました。そこで、1年間だけ僕が事業責任者になって、利益改善に取り組みました。 さらに、希望退職者も募りました。最後に持株会社化もしました。その当時で35年ほどの歴史がある会社で、ずっと事業部制を採っていたのですが、惰性感がありました。僕は、組織が人に与える影響はすごく大きいと考えているので、持株会社にして、事業部を事業会社に、事業部長を社長にしました。事業部長と社長とでは、自分自身の意識や周りからの見られ方が全く変わります。会社のことを自分ごと化して考えられるようになったという意味で、かなり効果があったように思います。 このように5年間でさまざまな改善をして、ようやく黒字にすることができました。 「なぜ、そのようなさまざまな改革ができたのでしょうか。」 1人でできることは少ないので、現場の意見をよく聞き、マネジメント間でも話し合い、井上さんにも相談しながら策を練っていきました。うまくいっていないことには、経緯や理由があるはずです。それを司っている組織や人を無視しても上手くはいきません。話を聞く際には、皆さんの意見の集合知を把握しようとするのではなく、一定の切り口や仮説を持ちながら進めることを意識していました。 「上場企業の取締役CFOという経験はその後のキャリアにどう影響していますか。」 経営企画のような経営をサポートする立場から、本当の意味で経営サイドの立場を経験しました。経営においては、自分がジャッジした回数や経験が重要です。35歳から40歳くらいまでにそういった経験をさせていただけたことは、すごくありがたかったですし、その後のキャリアの基礎になっています。

苦しかった事業会社での経験 「公認会計士を目指したのはいつ頃からですか。それはなぜですか。」 高校2年生の時です。私は、小さいころから父から「理系の大学に進学したほうがいい」「手に職をつけたほうがいい」と言われてきました。私自身も数学が好きだったので、理系に進もうと考えていたのですが、高校2年生で文理選択をする際に、理系でやりたいことが見出せず悩みました。そんな時に、書店で見つけた資格の本に、公認会計士について書かれていました。当時は勝手に「企業のドクター」のようなイメージを感じ、数学的な要素や経営的な要素があり、面白そうな仕事だと感じました。また、性格的に学校の先生や先輩との上下関係がそこまでうまくやれるタイプではなかったので、当時から大きな組織で出世していくサラリーマンは向いていないと思っていましたので、独立できる資格ということも魅力に思えました。父にも「理系には進まないけれど、資格取得をして手に職をつけたいと思っている」と話をし、会計士を目指すことにしたのです。 その後、大学に進学し、大学2年生から勉強をスタートしました。最初はなかなか勉強に身が入らず、結局合格したのは卒業して2年目なので、受験勉強に4年半くらいかかり、資格の取得にはかなり苦労しました。当時は、大学入学時がまだバブルと呼ばれた好景気な社会で、世の中も大学も浮かれており、就職に苦労するという雰囲気ではありませんでした。しかし、大学3年生頃にバブルが崩壊し、社会が一変し、大学4年時には、友人が就職で苦労するのを見て、今から就職活動をしてもすでに難しいと感じました。私は、そこでやっと「会計士に受かるしかない」と覚悟を決めることができました。その後、やっと合格しますが、バブルは崩壊しており、合格者であっても半数が監査法人に就職ができないという年でもあり、今度は就職の苦労が始まりました。 「それで、監査法人に入所せず事業会社に就職したのでしょうか。」 景気悪化に伴い監査法人での採用人数がそもそも少なく、どこにも受かりませんでした。とにかく早く働いて稼ぎたいとの思いで、ソニー・ミュージックエンターテインメントに中途入社し、グループ人事の一環で、キャラクターグッズのライセンスビジネスや化粧品ビジネスを行っていた子会社のソニークリエイティブプロダクツという会社の経理に配属になりました。事業会社でサラリーマンになりたくない、と思って、会計士の勉強を始めたはずなのに、結局、最初は事業会社に就職するということになりました。 やっと得た仕事ですが、社会人経験が全くないまま中途入社したので、そのあと地獄のように大変でした。会社の人からは、「会計士試験に受かったすごい人が入社してきた」と思われていたようですが、私は名刺の渡し方、電話の取り方も知りません。愚痴る同期もいません。期待に全く応えられず、会計士試験に合格したプライドは一気に崩れ、毎日遅くまで残業し、土日も出勤と地獄の日々を送ることになりました。 「そこで経験されたピンチや苦労について教えてください。」 新人なので、電話を取ったり、お茶を出したり、お弁当を買いに行ったり、請求書を封筒に入れたり、大量の伝票の仕訳をしたり、という仕事をしながらも、会計士2次試験合格者の期待として監査法人の対応をしたり、取締役会の資料を作ったりという業務も任されていました。しかし、会計士2次試験合格者とはいっても、仕事自体が初めてで、仕訳を切った実務経験もありませんし、取締役会の資料と言われてもイメージが湧きませんでした。しかも、ソニーの連結孫会社だったので連結決算のため、毎月の月次決算スケジュールはタイトで、キャパオーバーが続き、ミスを連発しました。自身の力不足も相まって上司ではなく、先輩や同僚からも怒られることも多々ありました。入社して半年で10kg痩せました。 加えて、一般事業会社なので、監査法人と違って補習所に行くシステムもありませんでした。試験の日とディスカッションの日だけは、なんとか半日の有給を取って、ギリギリ単位を取りました。会計士2次試験に苦労して合格し、就職に苦労し、そして最初の職場でもかなり辛い日々が続きました。まだ、独立できる公認会計士になれるイメージもわかず、日々の仕事に追われる日々でした。 営業から契約締結まで担当したトーマツでの経験 「1年ほど勤めた後に、退職して、監査法人トーマツの静岡事務所に入所されています。それはなぜですか。」 事業会社での1年間で疲れ果て、また、初心に戻って会計士としての監査の経験をし、独立を目指すために地元の静岡県に帰ろうと思ったからです。1年早く合格した大学時代の友人がトーマツの静岡事務所で働いていて、その友人から所長を紹介してもらい、即入社が決まりました。 「静岡事務所ならではの得難い経験があったと思いますが、具体的にはどんな経験やスキルを習得することができたと思いますか。」 当時のトーマツの静岡事務所は、出張所のような位置付けから事務所に格上げされてそれほど立っておらず、所長も40歳前半で若いメンバーの事務所でした。監査法人において、通常は、営業はパートナーしか担いませんが、静岡事務所では、事業規模の拡大のために営業研修があり、スタッフから営業マインドを植え付けられました。私が在籍した際には、スタッフからシニアスタッフに昇進するためには、クリアしなければならない営業ノルマがありました。当時、ちょうと東証マザーズやナスダックジャパンが設立され、IPOを目指す会社が増える傾向にありました。そこで、問い合わせがあった会社に対して、ショートレビューをして課題を抽出し、レポートを書いて、提案をして、コンサル契約あるいは監査契約を結んでといったように案件を獲得しました。 ここで、前職での経理の実務経験が非常に活き、成長に向けた体制整備の案件を数件獲得でき、月に何回か訪問し、月次制度を整えたり、内部の仕組み作ったりしていきました。トーマツの静岡事務所は、約4年間と短い期間でしたが、地方事務所のおかげで、かかわる業種も幅広く、早期に現場のインチャージも経験でき、加えて、営業から監査やコンサルまで、様々ななことを経験させていただきました。今思えば、非常にいい経験だったと思いますが、当時はとにかく忙しかったことを覚えています。 「監査法人というよりベンチャー企業のようなイメージですね。」 監査法人の中では、伸び盛りの地方事務所で、かつ、顧客もベンチャー企業も多かったので、まさにベンチャー企業のような事務所でした。ただ、私自身は、入社当時は、ベンチャー企業のような環境で働きたいと思っていたわけでもなく、同期の合格者から1年遅れてトーマツに入社したので、懸命に業務に打ち込むことで早く、試験合格の同期に追いつきたい、との思いだけでがむしゃらにやっていただけでした。ただ、それがベンチャー企業の参画に繋がった部分もあるかもしれません。

新卒にして企業買収や業務提携を担当 「大学卒業後、シーエー・モバイル（現：CAM）に入社します。この選択が赤堀さんのその後のキャリアを決定づけたと言っても過言ではない気がしています。なぜシーエー・モバイルを選んだのですか。」 将来のキャリアを鑑み、企業買収に関するアドバイザリーやコンサルティングの仕事を探していました。アドバイザーという外部の立ち位置で探していましたが、シーエー・モバイルから自社の企業買収や事業提携の担当者というポジションで採用いただきました。結果的には、外部のアドバイザーとしてではなく、内部で意思決定に関与できる立ち位置に関心を持って入社を決めました。シーエー・モバイルでの日々により、たくさんの失敗をしながら経験値を増やすということが、私のスタイルになりました。当時はあまり失敗ばかりしたくないと思っていましたが。 27才で投資先のCFOにチャレンジ その後セレンディップ・コンサルティングに入社しました。入社前から様々なコンサルティング業務を経験できることは説明を受けていました。2年程はM＆Aに関連したアドバイスをしたり、中期経営計画や人事制度を構築したりと様々な業務に従事しました。その後、セレンディップ・コンサルティング自身が企業に投資をするという方針変更を実施しました。 「それをきっかけに、27歳の時に投資先の取締役管理部長に就任されるのですね。これは自ら希望したのですか。また、不安はありませんでしたか。」 自分から希望しました。今から考えるとかなり無謀な挑戦だと思います。無知だからこそ手を挙げられたのでしょうね。最初は売上60億円、従業員は1,500人ほどのベーカリーを中心とした食品製造小売販売業の取締役管理部長、いわゆるCFOをしました。借入金が大きく、赤字も数億円と業績が良くない会社だったため、当時は候補者があまりいなかったのかもしれません。それならば、自分がやってみようと決意しました。 「初めての経験ですよね。」 何も分からないところからのスタートです。プロジェクトベースのものであればまだイメージができますが、経理実務はさっぱり分かりません。仕訳の切り方も給与計算も分からず、「承認のルートとは何ですか？」という状態からスタートしたので、業務を進めながら勉強していきました。 「実務的な問題だけでなく、人のマネジメントも大変だったのではないでしょうか。」 そうですね。当時は、がむしゃらにやっているだけで、周りが見えておらず、性格もきつかったと思います。「なんとしても黒字にしないと、この会社は潰れてしまう。社員のみんなを路頭に迷わせるわけにはいかない」と思っていました。それが正しいと信じていました。今振り返ると、もっとやりようはあったのでではないかと思いますが。 売上を失った失敗経験 「こちらでの失敗の経験があれば教えてください」 大きく売上を失ってしまったことがあります。あるスーパーマーケットチェーンにベーカリーショップを出店していたのですが、店の老朽化などの影響で売上が思わしくなかったため、賃料の交渉をしました。あまりにも赤字が大きく交渉しすぎてしまい、ＧＭＳ側の役員と部長から「全店舗から出ていってくれ」と言われてしまい、億円単位で売上を失うことになってしまいました。そのＧＭＳに出店している店舗は赤字だったので閉店させた方が良かったのですが、閉店するにもコストがかかりますし、働いている人たちをどうするのかといった問題が生じました。今振り返るともっと上手い交渉の仕方はあったと思います。 「食品製造小売販売業でのCFOの経験は、ある意味では再生案件ですよね。再生案件は難しいので、一般的には経験豊富な方がCFOとして入っていくケースが多いです。赤堀さんはそれを27歳という若さで経験された。振り返ってみて、どのような経験になりましたか。」 当時は上司に言われたことを本当にがむしゃらにしていただけです。たまたま上司に恵まれていて、たまたまやったことが上手くいった。上司は狙ってやっていたそうですが、それすら当時の私には分かりませんでした。だた、本当に良い経験をさせてもらいました。 「さらに、30歳でセレンディップ・コンサルティング本体で取締役管理部門管掌という管理のトップを任されます。不安はありませんでしたか。」 当時は、がむしゃらすぎて不安を感じている暇すらなかったのですが、今考えると不安しかなかったですね。また、能力的にも不足していたので、経験を重ねて乗り越えましたが、上司が僕に時間を惜しみなくかけてくださったことも大きかったです。ただ、当時はそんなことにも気付けてはいませんでした。色々な人に迷惑をかけながらも、結果的には資金調達ができて、企業買収・Ｍ＆Ａもできました。 一方で、このCFO経験は、僕の中に悩みや葛藤を生みました。自分が理想とするCFO像と自分とのギャップがあまりに大きいことを認識しました。そもそも「CFOの仕事とは何か」といったことが、きちんと腹落ちできていなかったのです。人の言葉を聞いたり、本を読んだりしてもしっくりこない。しっくりこないまま進めていました。 「その当時は分からないにしても、今振り返るとどういうことをすればより上手くいったと思いますか。」 当時、上司から「考える時間を作りなさい」とよく言われていました。当時はピンときませんでしたが、今はそういう時間をとるようにしています。世の中に溢れている答えのないことに対して考えを巡らせる時間をとることが必要だったのではないかと思います。

「業を興したい」という思いを持ち銀行からVCへ転身 「山中さんは東京大学卒業後、日本興業銀行に就職します。それから9年後にベンチャーキャピタルに転職しますが、そこに至るまでの経緯について教えてください。」 私は、大学卒業後の1994年に日本興業銀行（現：みずほ銀行）に入社しました。バブルの時代、1990年は日本興業銀行の時価総額が世界1位だったのです。ジャパン・アズ・ナンバーワンの頃ですね。しかし、その後、銀行業界全体が下り坂の時代に突入します。私が勤めていた1994年から2003年までは、坂道を下っていった９年間でした。入行してしばらく経つと公的資金が入り、2000年にはみずほグループになりました。私に限らず、興銀に入行した人は行名のとおり、業を興したいという気概を持っていたと思いますが、当時は業を興すというよりは、金融庁の監督に従って公的資金を返済していかなくてはならないという時期でした。 そんな時、興銀で机を並べてお世話になっていた先輩が、みずほ証券とNTTドコモとインターネット総合研究所という3社のジョイントCVCであるモバイルインターネットキャピタルに出向しました。そして、その先輩にお誘いいただき、私も転職することにしたのです。ちょうど1999年にマザーズ市場ができて上場が身近なものになってきていました。私が転職した2003年はまだVC業界は小さかったのですが、業を興すという仕事は、まさにこの業界でこそできるのではないかと思い、転職を決意しました。 「モバイルインターネットキャピタルはどのような特徴があるベンチャーキャピタルでしたか。」 IT系を中心にオールステージに投資をしているVCです。NTTドコモが、iモードで世の中を席巻していた頃に、携帯電話を使った次のサービス、次のソリューションを開拓していこうという趣旨で作られました。社名を変えた方がいいのではないかと議論された時期もありましたが、変えずに今に至っています。 「モバイルインターネットキャピタルでは、転職して12年で社長に就任されていますよね。」 私がモバイルインターネットキャピタルに転職した時は30歳前で、当時、一番若いキャピタリストでした。そこから経験を積み、12年後に社長に抜擢いただき、3年間社長を務めました。また、日本ベンチャーキャピタル協会（JVCA) 理事もさせていただきました。モバイルインターネットキャピタルで、キャピタリストとして一から育てていただいたと言っても過言ではありません。 独立後の1号ファンドでは5社がエグジット 「その後、2019年に現在のi-nest capitaを創業されています。その経緯を教えてください。」 3年間社長を経験すると、独立して自分で会社を経営してみたいと思うようになりました。そうは言っても、独立するにもトラックレコードが必要です。12年かけて自分自身のトラックレコードができたこと、社長としてファンドの運用経験を積めたことから、「タイミングがきた」と感じ、独立することにしました。私のわがままでの独立なので、申し訳なさも感じていました。しかし、結果的にはみずほグループにもNTTドコモにも、i-nest capitalのファンドにご出資いただいているんです。本当にありがたく、今も恩返しをするために活動しています。 「i-nest capitaの特徴を教えてください」 i-nest capitalでは、成長領域を広く捉えていきたいと考えており、IT系の企業が中心ですが、それ以外の先端技術の会社やメーカーなどにも幅広く投資しています。ステージはオールステージです。現在は、1号ファンドを組成して3年半が経ちました。39社に投資をしており、そのうち5社がエグジットしています。3社がIPO、2社がM&Aですね。全体で73億円のファンドで、現時点で投資しているのは6割弱です。その投資額は、エグジットした5社でほぼ回収できています。この実績を踏まえて、現在は2号ファンド設立の準備をしているところです。 ベンチャーキャピタリストの魅力と苦労 「山中さんはベンチャーキャピタリストとして20年のキャリアをお持ちですが、その魅力と大変さをお聞かせください。」 新たな産業を生み出し、育てていけることが魅力です。私もだいぶ年齢を重ねましたので、投資先の起業家はほぼ年下の方になりました。ベンチャーキャピタリストは、次の世代を担う企業を育てて、次の世代の方々を応援するという、夢がある素晴らしい仕事だと思います。日本には、これまでも素晴らしい企業がたくさんありましたが、新陳代謝をしていってこそ、次の活力が生まれてくると考えています。それが次の世代に対する責務だと考えて、頑張っています。 大変さについては、なんといってもファンドレイズ（ファンドの資金調達）ですね。お金をお預かりできないと仕事が始まりません。「お金を出してください」「はい、出します」と、そんな簡単な話ではありませんからね。ファンドレイズの期間は、ファンドレイズのことが片時も頭から離れません。これを果たさなければ組織は解散となり、従業員全員が路頭に迷うことになります。この業界に入るまでは、ファンドレイズがこんなにも大変だとは思ってもみませんでした。 「山中さんの投資基準を教えてください。」 最終的な判断基準は、ファンドの期間内に目標以上のリターンを得られると我々が評価した会社であることです。具体的な目標は、ホームページにも記載していますが、「投資回収倍率（MoC）3倍以上、IRR20%以上（グロス）」です。目標以上のリターンを得られると判断するための要素として重視しているのは、社長、経営チーム、取り組んでいるテーマなどです。レイターステージの会社であれば、ある程度事業が成り立っていることが証明されていますので、計画の確度を見ます。この条件で投資をして、IPOまでたどり着けるのか。たどり着いた時に、目標以上のリターンを得られるのか。ステージが進めば進むほど、投資の条件面をしっかり見ていく必要があります。一方で、シードやアーリーステージの会社は、株価（時価総額）は低いです。その株価で投資をして損をするということは、事業全体が上手くいかないということです。ですから、株価の水準よりも社長、経営チーム、取り組んでいるテーマに対する評価の比重が高くなります。 「投資において社長やCFOがどんな方であるかは、大切なポイントなのですね。」 比重として大きいです。社長には、人を巻き込む力が重要です。その一方で、完璧な人間はいませんので、投資という視点では、CFOの存在も重視します。CEOの右腕として、特にレーターステージではどんなCFOの方がいるのかも判断材料になりますね。 「これまでの投資の中で、印象に残っているベンチャーはありましたか。」 私は100社以上に投資をしてきましたので、たくさんの思い出があります。いい思い出も多いですが、「こんな目に合うのか」という痛い思い出もあります。 最近の良い例としては、カバーというVTuberのプロダクション会社が印象に残っています。我々が投資した3年前の段階でも非常に熱量の高い会社でした。しかし、オンライン中心の新しいビジネスモデルであり、ファンの熱量が高い分、これまでのファンが批判者となり炎上に繋がる場合もあるといった難しさもありました。こうした難しさを内包しながらも、今年3月に非常に素晴らしいIPOをされました。改めて、新しい領域にチャレンジすることは、リスクもありますが、大きなリターンが得られるものだと感じました。振り返ると、私自身は、VTuberに詳しいわけでも、投げ銭としてお金をつぎ込んだ経験もありませんでしたので、インサイトが足りなかった側面もありますが、逆に客観的に見ることができたという利点もあったと思います。

日系企業で芽生えた「職人タイプを目指す」という思い 「大学卒業後、キヤノンに入社されています。そこでの業務内容と転職を考えた動機を教えてください。」 最初は資材部にバイヤーとして配属されましたが、一年ほど経って原価管理部に異動になりました。当時の主力製品であった複写機製品の構成部品を分解し、原価を計算し、それらの低減を進めてゆくことに取り組みました。転職を考えるようになったきっかけは、恥ずかしながら約11年間昇格ができなかったとこと、希望していた海外赴任が実現できなかったことでした。ただ一番大きかったのは、徐々に芽生えた自分の職業観が、会社の求めるものと違うと気づいたことでした。 当時僕が見た職業観は、会社人タイプと職人タイプの２つがあるように見えました。前者は、会社から与えられた求められたものを卒なくこなし、配置転換や転勤にもどんどん応じてゆくいわゆるジェネラリストタイプです。後者は一つの領域に特化し、ひたすらその専門性を高めてゆく、いわゆるプロフェッショナルのタイプです。僕は不器用で、捻くれ者だったので、前者に適応できませんでした。一方、原価管理や一部携わることのできた会計については、興味がどんどん膨らんでゆき、自分に合うのは後者だなと思い始めました。ところが、長く会社に勤めていると、重要な組織変更や人事異動の際に、前者が重宝され、後者がそうでなくなる傾向や、政治や派閥のようなものが見えてきました。 この２つの職業観を妻に話すと、彼女の生まれ育った英国では、終身雇用や前者は少数派で、むしろ後者が多数派で、彼女の両親や親戚もそうであることを教えてくれました。親しい友人に転職についてこっそり相談すると、ほとんどが「大企業を自ら辞めるのは愚かな選択」と言われ、大きな迷いが生じました。色々考えた末、どちらが正しい・間違いという答えはなく、どちらが自分に合いそうかという観点から、外資系企業への転職を決意しました。 その後、密かに転職活動を始めたのですが、散々な結果となりました。ある転職エージェントからは、「あなたは外資の経験も会計の経験もないですね。原価管理なんて会計の一部分しかないでしかないので、あなたの職歴に価値はありません」と言われました。10社ほどから同じような返答をされて、目の前が真っ暗になりました。また、他のエージェントからは、「あなたみたいな人は価値がない、このままでは将来何にもなれない」といった人格否定もされたほどでした。そこでカチンときて、「では、どうしたら僕は外資で働けるのですか？」と怒りながら聞くと、その方はしばらく考えたあと、「少なくとも資格がないとね」とおっしゃったのです。 「その一言がきっかけで、米国公認会計士の資格を取得されたのでしょうか。」 そうです。そのまま退席して、その足で神保町の三省堂に飛び込んで、確か当時の6階にあった資格コーナーに行きました。原価管理の経験を活かせる資格を探していった結果、公認会計士、税理士、MBA、米国公認会計士の4候補が挙がりました。公認会計士も税理士も難関ですよね。MBAも膨大な学費、滞在費がかかるため、消去法で米国公認会計士の勉強をすることにしました。会社に内緒で勉強し、2年ほどかけて合格しました。結婚したばかりでお金がなかったので、半分独学、半分予備校に行くというスタイルで学習しました。 モンタナ州で試験に合格、イリノイ州で登録後、転職活動を再開しました。当時のエージェントは限られていたので、2年前にボロクソに言われたエージェントを再度訪問しました。すると、米国公認会計士の資格をとったというだけで、手のひら返したような対応を受けました。僕の人間や人格が変わったわけではないのに、これほど外見で判断するように世の中は浅はかなのかと思いました。結果として、多くの企業を紹介いただいて、3社の中からインテルを選びました。 「その頃からCFOへの道は意識していたのでしょうか。」 その時はまだ意識していなかったですね。ただ、当時の僕は既に30代前半で、新卒でインテルに入社された方と比べて約10年遅れのスタートなので、早く追いつかなくてはいけないということは考えていました。 「インテルを選んだ最大の理由を教えてください。」 当時は、シリコンバレーブームで、今でいうマイクロソフト、アップル、デル、ヒューレットパッカード、サンマイクロ、オラクル、インテルなどのハイテク企業が急成長している時期でした。また、メーカーなので、とっつきやすいだろうと考えたという背景もありました。 衝撃を受けたインテルでの2つの出来事 「インテルに入社した初日に宮増さんの職業観を形作る経験をされたそうですね。」 入社した日に、米国人の上司からファイナンスチャーターという経理部の倫理規程の書かれた文書を渡されました。そこには、経理部のミッションは、①法を遵守すること、②資産を守ること、③利益に貢献することと、又、万一、これらに反するような指示が上司や関係者からあれば、それを拒否して、米国本社のホットラインに連絡するように書かれていました。以前、首を傾げるような上司からの指示や、これはどうかとうかなという慣習を受け入れた苦い経験がありましたが、このファイナンスチャーターを見て、心のわだかまりが取れたように感じました。また、ファイナンスチャーターの内容は、米国公認会計士が守るべき倫理規定と一貫した内容でした。これで職業人としての再スタートが切れるのだなと思いました。 また、当時の経理部コントローラーを務められていた石橋善一郎さん(※)にも大きな感銘を受けました。石橋さんは、平社員の僕にとって、３段階上の職責を務められ、雲の上のような存在でした。ところが、上司、同僚、部下へ平等に接し、正直で裏表のない人格者でした。会議でも、自分の意見を率直に理論的に述べ、他の違う意見にも耳を傾け、多くの出席者が納得のゆく結論を導き出していました。英語も堪能で力強く、米国人もうんうんと首をうなずきながら石橋さんの発言を聞いていました。それまで僕が見てきたリーダーシップ像とは全く異なるもので、自分も将来、このような方を目指したいと思いました。又、その時にCFOのビジョンが見えた気がしました。 「インテルではどのような仕事をしていましたか。初めての外資で戸惑いや苦労もあったかと思います。」 最初の2年は管理会計、次の2年は財務会計を担当しました。人事評価の厳しさには正直戸惑いました。年度毎の目標は、基本的に同一ポジションの前任者の実績を越えなければならず、具体的なアクションは上司と相談して決めます。評価は、その目標への達成度合いで客観的に判断され、フォーマルなもので半年に一度、インフォーマルなものは逐次行われました。また、部内で一位から最下位までのランキングも付けられ、グローバルレベルでそのレベリングが行われました。それらの結果が悪いと、勧告が出された後に、是正プログラムを受けなければならず、これに引っかからないように実績を上げることに必死でした。また、前職と比べ、自主裁量は大きく与えられた反面、仕事量は膨大に増えました。決算、予算、分析、監査、定例会議、プロジェクト、トレーニング等が目白押しで、夜中まで働き対応し、妻や生まれたばかりの子供に迷惑をかけてしまいました。 一方、トレーニングはとても充実していました。例えば、新人経理部員の３ヶ月目、半年後、１年後等に受けるべきトレーニングが決められており、多くのものは業務の如何に関わらず、１週間の参加が義務付けられていました。開催地は本社のあるサンタクララや、製造工場のあるオレゴン、アリゾナ、ペナン等、世界各地で行われました。トレーニング会場に行くと、国、人種、言語、年齢、性別、背景の異なる人で埋め尽くされ、まさに多国籍企業で働いているのだと実感しました。 「インテルでの４年間はすごく濃かったのですね。インテルで得られた経験や身についたスキルは何でしょう。」 最もありがたかったことは、外資系企業の会計業務の重要な部分の実務を経験し、全体像が把握できるようになった事です。財務会計では、主計、報告、監査、税務、固定資産等、管理会計では、予算策定、実績管理、分析、アクション策定等をこなし、米国公認会計士試験で学んだ理論を、そのまま実務で実践することができました。のちに僕が見たCFOには大きく分けて２パターンがあり、一つは金融系・MBA系出身者で、もう一つは現場系・CPA系でした。僕は後者に属しますが、その基礎ができた気がしました。 もう一つありがたかったのは、自主学習について、組織や国の壁を越えて、サポートしてくれる風土があった事です。当時、僕の業務に直接関係はありませんでしたが、連結決算と移転価格税制に興味を持ちました。前者は、自分が作成した日本の子会社の財務諸表がどのように米国本社で連結され投資家等に公表されるのか、又、後者は、日米間以外では、どのような処理が行われているのか知りたくなりました。社内のツテを使って米国本社の担当部署とその責任者を紹介してもらい、米国出張に合わせて面談を依頼すると、連結会計の責任者も、移転価格の責任者もあっさり引き受けてくれました。彼らにとっては、忙しい日常業務の中、日本から来た一担当者に時間を割く義務はありませんでした。ところが、どちらの方も丁寧にプロセスやシステムを説明をしてくれ、その後、関係部員を紹介したり、食事にまで連れていってくれました。彼らの親切さに感謝したと同時に、なんと懐の深い風土を持つ企業なのだなと思いました。不思議な事に、この二つの自主学習は、数年後、次に勤めた企業で役立つ事になり、詳細は後述します。 今、僕の職歴を振り返ると、初期にインテルで厳しい経験をした事が、インテルを退社した後も役に立ちました。例えば、目標設定は、上司や会社から求められなくても、自ら高い基準のものを、年度毎、月毎に設定するようになり、それは６０歳になった今でも続けています。