ソフトバンクの勢いに衝撃を受けSBIへ転職 「大学3年生で公認会計士に合格していますが、いつ頃から会計士を目指していたのでしょうか。また、その理由を教えてください。」 大学１年生の途中から会計士を目指すようになりました。「手に職を付けておきたい」と考えていたところ、在学していた慶應義塾大学では会計士を目指す人が多かったので自然な流れで選びました。 「卒業後、大手監査法人のトーマツに入所されています。どのようなことを担当されましたか。」 主に会計監査を担当しました。この時期に、メーカーや小売、卸売、商社、銀行、保険会社などさまざまな業種・業態を見ることができました。会計監査に加えて、IPO支援やコンサルティング、バリュエーション、M＆Aの調査などを幅広く担当させていただきました。 「7年間トーマツに在籍し転職していますが、そのきっかけは何だったのですか。また、そのまま残ってパートナーになる道は考えなかったのですか。」 もともと監査法人にずっといることは考えておらず、ある程度の経験を積んだら違う道に進みたいと思っていました。例えば、税理事務所を開業することや事業会社への転職などさまざまな道を検討していました。1999〜2000年当時は、インターネットが盛り上がっており、マザーズやナスダック・ジャパンが創設された時代です。特にソフトバンクの勢いがすごく、孫（正義）さんがナスダック・ジャパンを作った時に、「証券市場を作ることなんてできるのか！」と衝撃を受けました。それが決め手となって、ソフトバンクの関連会社であったソフトバンク・インベストメント（現：SBIホールディングス）に転職することにしたのです。 キャリアの基礎となったSBI 「監査法人と異質の世界に転職して戸惑いはありませんでしたか。」 ありました。監査法人はクライアントからは先生のような扱いを受けます。また、社内においてもプロジェクト単位で仕事をするため、直接的な上司がおらず、みんなが資格を持っているので、新人でもリスペクトされるような文化でした。一方で、SBIは、北尾（吉孝）さんの会社なので、野村證券出身の方が多く、野村證券の雰囲気が多少なりともあると感じました。野村證券は「投資先を見つけてくるまで帰ってくるな」と言われるというイメージがありますよね（笑）。監査法人とは社風が全く違うので、戸惑いはありましたし、慣れるまで大変でした。 「この転職の判断はキャリアを大きく決定づける分岐点だったようにも思います。その当時の自分の決断をどう思われますか。」 良かったと思います。投資やインターネットによる市場の盛り上がり、そのダイナミズムを経験することができたのは私のキャリアに大きな影響を与えました。１つのベンチャーファンドに1500億円ほど集まるような時代で、その投資先を支援することによる学びも大きなものでした。 「SBIでは、大きな投資ファンドの組成・運営、投資先のCFOなどの実績を重ねられています。具体的にどのような経験をされたのか教えてください。」 SBIには3年半しかいませんでしたが、前半は1500億円のファンドを組成する責任者として、企画を作ったり、投資家のデューデリジェンスを受けたりしました。その後、実際に投資をして、管理体制を作っていきました。後半は、バイアウトのファンドを組成して、その投資先の名古屋のサワコー・コーポレーションという建設会社にCFO的なポジションで携わりました。この会社は、ナスダックに上場していたのですが、残念ながら会社を清算したので、SBIがスポンサーとして入り、バイアウトファンドで出資をして再建をすることになったのです。当時、私は32歳で、CFOの仕事に憧れがありましたので、手を挙げてやらせてもらうことになりました。ただ、懸命に努力はしていましたが、振り返ると、経験不足でたいしたことはできていなかったように思います。 ヤフーへの転職と買収先でのCFO経験 「その後、どういった経緯でヤフーに転職したのでしょうか。」 1年ほどで部署が異動になったため、サワコー・コーポレーションでの役割も終えました。次に、経営企画の仕事をすることになったのですが、事業会社のCFOを目指したいという思いが捨てきれませんでした。そんな時に、インターネット業界では有名な、ヤフーで経営戦略部長を務められて、2018年に鬼籍に入られた佐藤 完さんという方からお誘いいただき、グループ会社であるヤフーに転職することになったのです。 「当時のヤフーの規模や、当初担った業務を教えてください。」 当時は、売上750億円ほど、社員数は1000人くらいだったと記憶しています。毎年倍々で成長していました。当時のCFOの梶川（朗）さんが上司となりました。最初の9か月ほどは、広くヤフーのことを知るために内部監査を経験し、その後、経営企画の仕事で主にM＆Aを担当しました。 「そのM＆Aの仕事とのつながりで、『筆まめ』シリーズで有名なクレオのCFOになられたのですね。その経緯とミッションを教えてください。」 クレオは、社長の井上（雅博）さんの「エンジニアのリソース不足を解消するためにエンジニアを大量に供給してくれるパートナーを探したい」という意向を受けて、探してきた会社でした。ヤフーからクレオに役員を派遣するタイミングで、井上さんと僕が入りました。井上さんが役員会に出た時に、クレオの業績管理に不安があったので、きちんと業績を管理した方がよいということになり、私がCFOとして入ることになったのです。 CFOとして行った数々の改革 「5年間クレオの取締役CFOを務めます。苦労の連続だったと思いますが、主にどのような改革をされたのか教えてください。」 当初は常勤でもなかったですし、半年ほどで役割を終え、ヤフーに戻る予定でしたが、問題が予想以上に根深かったので、常勤で継続することになりました。最初の段階では、不動産などの不良資産を整理するなど、バランスシートの改善に取り組みました。また、『筆まめ』以外のBtoBの人事給与や会計などのパッケージソフトについては、業績が悪く過剰に資産化していました。資産化すると、その年度は業績が改善したように見えますが、償却費が累積していくので問題を先送りしただけです。そこで、そうした項目を減損して整理しました。この取り組みは、目に見えて改善できるので、仕事をした気になるのですが、しょせん会計上の話であり、事業自体は改善していません。事業構造自体を改善しないと、何も変わらないということに気がつきました。 事業構造自体の改善という意味では、パッケージソフト事業が、品質が安定しないためにアフターコストが膨大になっているという問題がありました。品質の問題は現場の技術者を巻き込んで徐々に改善するしかありませんが、並行してビジネスモデルを変更する必要がありました。当時は、イニシャルコストとしてライセンス料を、ランニングコストとして保守料をもらっていましたが、比較するとライセンス料の比重が重かったのです。ライセンス料の利益率は高いですが、受注販売なので売上状況に大きく左右されます。そのため、大きな案件を失注してしまうと業績を下方修正せざるを得ないという状況でした。こうした体制では安定しませんので、ストックの収入を増やすために保守料の比重を大きくする必要がありました。そこで、1年間だけ僕が事業責任者になって、利益改善に取り組みました。 さらに、希望退職者も募りました。最後に持株会社化もしました。その当時で35年ほどの歴史がある会社で、ずっと事業部制を採っていたのですが、惰性感がありました。僕は、組織が人に与える影響はすごく大きいと考えているので、持株会社にして、事業部を事業会社に、事業部長を社長にしました。事業部長と社長とでは、自分自身の意識や周りからの見られ方が全く変わります。会社のことを自分ごと化して考えられるようになったという意味で、かなり効果があったように思います。 このように5年間でさまざまな改善をして、ようやく黒字にすることができました。 「なぜ、そのようなさまざまな改革ができたのでしょうか。」 1人でできることは少ないので、現場の意見をよく聞き、マネジメント間でも話し合い、井上さんにも相談しながら策を練っていきました。うまくいっていないことには、経緯や理由があるはずです。それを司っている組織や人を無視しても上手くはいきません。話を聞く際には、皆さんの意見の集合知を把握しようとするのではなく、一定の切り口や仮説を持ちながら進めることを意識していました。 「上場企業の取締役CFOという経験はその後のキャリアにどう影響していますか。」 経営企画のような経営をサポートする立場から、本当の意味で経営サイドの立場を経験しました。経営においては、自分がジャッジした回数や経験が重要です。35歳から40歳くらいまでにそういった経験をさせていただけたことは、すごくありがたかったですし、その後のキャリアの基礎になっています。

「業を興したい」という思いを持ち銀行からVCへ転身 「山中さんは東京大学卒業後、日本興業銀行に就職します。それから9年後にベンチャーキャピタルに転職しますが、そこに至るまでの経緯について教えてください。」 私は、大学卒業後の1994年に日本興業銀行（現：みずほ銀行）に入社しました。バブルの時代、1990年は日本興業銀行の時価総額が世界1位だったのです。ジャパン・アズ・ナンバーワンの頃ですね。しかし、その後、銀行業界全体が下り坂の時代に突入します。私が勤めていた1994年から2003年までは、坂道を下っていった９年間でした。入行してしばらく経つと公的資金が入り、2000年にはみずほグループになりました。私に限らず、興銀に入行した人は行名のとおり、業を興したいという気概を持っていたと思いますが、当時は業を興すというよりは、金融庁の監督に従って公的資金を返済していかなくてはならないという時期でした。 そんな時、興銀で机を並べてお世話になっていた先輩が、みずほ証券とNTTドコモとインターネット総合研究所という3社のジョイントCVCであるモバイルインターネットキャピタルに出向しました。そして、その先輩にお誘いいただき、私も転職することにしたのです。ちょうど1999年にマザーズ市場ができて上場が身近なものになってきていました。私が転職した2003年はまだVC業界は小さかったのですが、業を興すという仕事は、まさにこの業界でこそできるのではないかと思い、転職を決意しました。 「モバイルインターネットキャピタルはどのような特徴があるベンチャーキャピタルでしたか。」 IT系を中心にオールステージに投資をしているVCです。NTTドコモが、iモードで世の中を席巻していた頃に、携帯電話を使った次のサービス、次のソリューションを開拓していこうという趣旨で作られました。社名を変えた方がいいのではないかと議論された時期もありましたが、変えずに今に至っています。 「モバイルインターネットキャピタルでは、転職して12年で社長に就任されていますよね。」 私がモバイルインターネットキャピタルに転職した時は30歳前で、当時、一番若いキャピタリストでした。そこから経験を積み、12年後に社長に抜擢いただき、3年間社長を務めました。また、日本ベンチャーキャピタル協会（JVCA) 理事もさせていただきました。モバイルインターネットキャピタルで、キャピタリストとして一から育てていただいたと言っても過言ではありません。 独立後の1号ファンドでは5社がエグジット 「その後、2019年に現在のi-nest capitaを創業されています。その経緯を教えてください。」 3年間社長を経験すると、独立して自分で会社を経営してみたいと思うようになりました。そうは言っても、独立するにもトラックレコードが必要です。12年かけて自分自身のトラックレコードができたこと、社長としてファンドの運用経験を積めたことから、「タイミングがきた」と感じ、独立することにしました。私のわがままでの独立なので、申し訳なさも感じていました。しかし、結果的にはみずほグループにもNTTドコモにも、i-nest capitalのファンドにご出資いただいているんです。本当にありがたく、今も恩返しをするために活動しています。 「i-nest capitaの特徴を教えてください」 i-nest capitalでは、成長領域を広く捉えていきたいと考えており、IT系の企業が中心ですが、それ以外の先端技術の会社やメーカーなどにも幅広く投資しています。ステージはオールステージです。現在は、1号ファンドを組成して3年半が経ちました。39社に投資をしており、そのうち5社がエグジットしています。3社がIPO、2社がM&Aですね。全体で73億円のファンドで、現時点で投資しているのは6割弱です。その投資額は、エグジットした5社でほぼ回収できています。この実績を踏まえて、現在は2号ファンド設立の準備をしているところです。 ベンチャーキャピタリストの魅力と苦労 「山中さんはベンチャーキャピタリストとして20年のキャリアをお持ちですが、その魅力と大変さをお聞かせください。」 新たな産業を生み出し、育てていけることが魅力です。私もだいぶ年齢を重ねましたので、投資先の起業家はほぼ年下の方になりました。ベンチャーキャピタリストは、次の世代を担う企業を育てて、次の世代の方々を応援するという、夢がある素晴らしい仕事だと思います。日本には、これまでも素晴らしい企業がたくさんありましたが、新陳代謝をしていってこそ、次の活力が生まれてくると考えています。それが次の世代に対する責務だと考えて、頑張っています。 大変さについては、なんといってもファンドレイズ（ファンドの資金調達）ですね。お金をお預かりできないと仕事が始まりません。「お金を出してください」「はい、出します」と、そんな簡単な話ではありませんからね。ファンドレイズの期間は、ファンドレイズのことが片時も頭から離れません。これを果たさなければ組織は解散となり、従業員全員が路頭に迷うことになります。この業界に入るまでは、ファンドレイズがこんなにも大変だとは思ってもみませんでした。 「山中さんの投資基準を教えてください。」 最終的な判断基準は、ファンドの期間内に目標以上のリターンを得られると我々が評価した会社であることです。具体的な目標は、ホームページにも記載していますが、「投資回収倍率（MoC）3倍以上、IRR20%以上（グロス）」です。目標以上のリターンを得られると判断するための要素として重視しているのは、社長、経営チーム、取り組んでいるテーマなどです。レイターステージの会社であれば、ある程度事業が成り立っていることが証明されていますので、計画の確度を見ます。この条件で投資をして、IPOまでたどり着けるのか。たどり着いた時に、目標以上のリターンを得られるのか。ステージが進めば進むほど、投資の条件面をしっかり見ていく必要があります。一方で、シードやアーリーステージの会社は、株価（時価総額）は低いです。その株価で投資をして損をするということは、事業全体が上手くいかないということです。ですから、株価の水準よりも社長、経営チーム、取り組んでいるテーマに対する評価の比重が高くなります。 「投資において社長やCFOがどんな方であるかは、大切なポイントなのですね。」 比重として大きいです。社長には、人を巻き込む力が重要です。その一方で、完璧な人間はいませんので、投資という視点では、CFOの存在も重視します。CEOの右腕として、特にレーターステージではどんなCFOの方がいるのかも判断材料になりますね。 「これまでの投資の中で、印象に残っているベンチャーはありましたか。」 私は100社以上に投資をしてきましたので、たくさんの思い出があります。いい思い出も多いですが、「こんな目に合うのか」という痛い思い出もあります。 最近の良い例としては、カバーというVTuberのプロダクション会社が印象に残っています。我々が投資した3年前の段階でも非常に熱量の高い会社でした。しかし、オンライン中心の新しいビジネスモデルであり、ファンの熱量が高い分、これまでのファンが批判者となり炎上に繋がる場合もあるといった難しさもありました。こうした難しさを内包しながらも、今年3月に非常に素晴らしいIPOをされました。改めて、新しい領域にチャレンジすることは、リスクもありますが、大きなリターンが得られるものだと感じました。振り返ると、私自身は、VTuberに詳しいわけでも、投げ銭としてお金をつぎ込んだ経験もありませんでしたので、インサイトが足りなかった側面もありますが、逆に客観的に見ることができたという利点もあったと思います。

日系企業で芽生えた「職人タイプを目指す」という思い 「大学卒業後、キヤノンに入社されています。そこでの業務内容と転職を考えた動機を教えてください。」 最初は資材部にバイヤーとして配属されましたが、一年ほど経って原価管理部に異動になりました。当時の主力製品であった複写機製品の構成部品を分解し、原価を計算し、それらの低減を進めてゆくことに取り組みました。転職を考えるようになったきっかけは、恥ずかしながら約11年間昇格ができなかったとこと、希望していた海外赴任が実現できなかったことでした。ただ一番大きかったのは、徐々に芽生えた自分の職業観が、会社の求めるものと違うと気づいたことでした。 当時僕が見た職業観は、会社人タイプと職人タイプの２つがあるように見えました。前者は、会社から与えられた求められたものを卒なくこなし、配置転換や転勤にもどんどん応じてゆくいわゆるジェネラリストタイプです。後者は一つの領域に特化し、ひたすらその専門性を高めてゆく、いわゆるプロフェッショナルのタイプです。僕は不器用で、捻くれ者だったので、前者に適応できませんでした。一方、原価管理や一部携わることのできた会計については、興味がどんどん膨らんでゆき、自分に合うのは後者だなと思い始めました。ところが、長く会社に勤めていると、重要な組織変更や人事異動の際に、前者が重宝され、後者がそうでなくなる傾向や、政治や派閥のようなものが見えてきました。 この２つの職業観を妻に話すと、彼女の生まれ育った英国では、終身雇用や前者は少数派で、むしろ後者が多数派で、彼女の両親や親戚もそうであることを教えてくれました。親しい友人に転職についてこっそり相談すると、ほとんどが「大企業を自ら辞めるのは愚かな選択」と言われ、大きな迷いが生じました。色々考えた末、どちらが正しい・間違いという答えはなく、どちらが自分に合いそうかという観点から、外資系企業への転職を決意しました。 その後、密かに転職活動を始めたのですが、散々な結果となりました。ある転職エージェントからは、「あなたは外資の経験も会計の経験もないですね。原価管理なんて会計の一部分しかないでしかないので、あなたの職歴に価値はありません」と言われました。10社ほどから同じような返答をされて、目の前が真っ暗になりました。また、他のエージェントからは、「あなたみたいな人は価値がない、このままでは将来何にもなれない」といった人格否定もされたほどでした。そこでカチンときて、「では、どうしたら僕は外資で働けるのですか？」と怒りながら聞くと、その方はしばらく考えたあと、「少なくとも資格がないとね」とおっしゃったのです。 「その一言がきっかけで、米国公認会計士の資格を取得されたのでしょうか。」 そうです。そのまま退席して、その足で神保町の三省堂に飛び込んで、確か当時の6階にあった資格コーナーに行きました。原価管理の経験を活かせる資格を探していった結果、公認会計士、税理士、MBA、米国公認会計士の4候補が挙がりました。公認会計士も税理士も難関ですよね。MBAも膨大な学費、滞在費がかかるため、消去法で米国公認会計士の勉強をすることにしました。会社に内緒で勉強し、2年ほどかけて合格しました。結婚したばかりでお金がなかったので、半分独学、半分予備校に行くというスタイルで学習しました。 モンタナ州で試験に合格、イリノイ州で登録後、転職活動を再開しました。当時のエージェントは限られていたので、2年前にボロクソに言われたエージェントを再度訪問しました。すると、米国公認会計士の資格をとったというだけで、手のひら返したような対応を受けました。僕の人間や人格が変わったわけではないのに、これほど外見で判断するように世の中は浅はかなのかと思いました。結果として、多くの企業を紹介いただいて、3社の中からインテルを選びました。 「その頃からCFOへの道は意識していたのでしょうか。」 その時はまだ意識していなかったですね。ただ、当時の僕は既に30代前半で、新卒でインテルに入社された方と比べて約10年遅れのスタートなので、早く追いつかなくてはいけないということは考えていました。 「インテルを選んだ最大の理由を教えてください。」 当時は、シリコンバレーブームで、今でいうマイクロソフト、アップル、デル、ヒューレットパッカード、サンマイクロ、オラクル、インテルなどのハイテク企業が急成長している時期でした。また、メーカーなので、とっつきやすいだろうと考えたという背景もありました。 衝撃を受けたインテルでの2つの出来事 「インテルに入社した初日に宮増さんの職業観を形作る経験をされたそうですね。」 入社した日に、米国人の上司からファイナンスチャーターという経理部の倫理規程の書かれた文書を渡されました。そこには、経理部のミッションは、①法を遵守すること、②資産を守ること、③利益に貢献することと、又、万一、これらに反するような指示が上司や関係者からあれば、それを拒否して、米国本社のホットラインに連絡するように書かれていました。以前、首を傾げるような上司からの指示や、これはどうかとうかなという慣習を受け入れた苦い経験がありましたが、このファイナンスチャーターを見て、心のわだかまりが取れたように感じました。また、ファイナンスチャーターの内容は、米国公認会計士が守るべき倫理規定と一貫した内容でした。これで職業人としての再スタートが切れるのだなと思いました。 また、当時の経理部コントローラーを務められていた石橋善一郎さん(※)にも大きな感銘を受けました。石橋さんは、平社員の僕にとって、３段階上の職責を務められ、雲の上のような存在でした。ところが、上司、同僚、部下へ平等に接し、正直で裏表のない人格者でした。会議でも、自分の意見を率直に理論的に述べ、他の違う意見にも耳を傾け、多くの出席者が納得のゆく結論を導き出していました。英語も堪能で力強く、米国人もうんうんと首をうなずきながら石橋さんの発言を聞いていました。それまで僕が見てきたリーダーシップ像とは全く異なるもので、自分も将来、このような方を目指したいと思いました。又、その時にCFOのビジョンが見えた気がしました。 「インテルではどのような仕事をしていましたか。初めての外資で戸惑いや苦労もあったかと思います。」 最初の2年は管理会計、次の2年は財務会計を担当しました。人事評価の厳しさには正直戸惑いました。年度毎の目標は、基本的に同一ポジションの前任者の実績を越えなければならず、具体的なアクションは上司と相談して決めます。評価は、その目標への達成度合いで客観的に判断され、フォーマルなもので半年に一度、インフォーマルなものは逐次行われました。また、部内で一位から最下位までのランキングも付けられ、グローバルレベルでそのレベリングが行われました。それらの結果が悪いと、勧告が出された後に、是正プログラムを受けなければならず、これに引っかからないように実績を上げることに必死でした。また、前職と比べ、自主裁量は大きく与えられた反面、仕事量は膨大に増えました。決算、予算、分析、監査、定例会議、プロジェクト、トレーニング等が目白押しで、夜中まで働き対応し、妻や生まれたばかりの子供に迷惑をかけてしまいました。 一方、トレーニングはとても充実していました。例えば、新人経理部員の３ヶ月目、半年後、１年後等に受けるべきトレーニングが決められており、多くのものは業務の如何に関わらず、１週間の参加が義務付けられていました。開催地は本社のあるサンタクララや、製造工場のあるオレゴン、アリゾナ、ペナン等、世界各地で行われました。トレーニング会場に行くと、国、人種、言語、年齢、性別、背景の異なる人で埋め尽くされ、まさに多国籍企業で働いているのだと実感しました。 「インテルでの４年間はすごく濃かったのですね。インテルで得られた経験や身についたスキルは何でしょう。」 最もありがたかったことは、外資系企業の会計業務の重要な部分の実務を経験し、全体像が把握できるようになった事です。財務会計では、主計、報告、監査、税務、固定資産等、管理会計では、予算策定、実績管理、分析、アクション策定等をこなし、米国公認会計士試験で学んだ理論を、そのまま実務で実践することができました。のちに僕が見たCFOには大きく分けて２パターンがあり、一つは金融系・MBA系出身者で、もう一つは現場系・CPA系でした。僕は後者に属しますが、その基礎ができた気がしました。 もう一つありがたかったのは、自主学習について、組織や国の壁を越えて、サポートしてくれる風土があった事です。当時、僕の業務に直接関係はありませんでしたが、連結決算と移転価格税制に興味を持ちました。前者は、自分が作成した日本の子会社の財務諸表がどのように米国本社で連結され投資家等に公表されるのか、又、後者は、日米間以外では、どのような処理が行われているのか知りたくなりました。社内のツテを使って米国本社の担当部署とその責任者を紹介してもらい、米国出張に合わせて面談を依頼すると、連結会計の責任者も、移転価格の責任者もあっさり引き受けてくれました。彼らにとっては、忙しい日常業務の中、日本から来た一担当者に時間を割く義務はありませんでした。ところが、どちらの方も丁寧にプロセスやシステムを説明をしてくれ、その後、関係部員を紹介したり、食事にまで連れていってくれました。彼らの親切さに感謝したと同時に、なんと懐の深い風土を持つ企業なのだなと思いました。不思議な事に、この二つの自主学習は、数年後、次に勤めた企業で役立つ事になり、詳細は後述します。 今、僕の職歴を振り返ると、初期にインテルで厳しい経験をした事が、インテルを退社した後も役に立ちました。例えば、目標設定は、上司や会社から求められなくても、自ら高い基準のものを、年度毎、月毎に設定するようになり、それは６０歳になった今でも続けています。